שני ילדים יושבים באמבטיה וקר להם. אבא פותח את המים החמים וממלא את האמבטיה. אך לרוע מזלו הפקק של האמבטיה לא ממש אטום וגם הילדים אוהבים להשפריץ כך שהאמבטיה נוטה לאבד מים תוך כדי שהיא מתמלאת. בניגוד לבעיות בספרי החשבון, לאבא עומדות שתי אפשרויות. האחת – להגביר את זרם המים, השנייה – לקנות פקק חדש (או להרגיע את הילדים). וכמובן שאפשר את שתיהן.
סיפור לקוח
לחברה בעלת מערכת SAAS וותיקה (Software As A Service) יש עשרות אלפי משתתפים פעילים בכל רגע נתון והרבה כסף שמסתובב במערכת. המערכת כבר בת כמה שנים, צוות הפיתוח נראה גדול למדי והמפתחים מאד מוכשרים. השדרה הניהולית מורכבת מאנשים חריפים מאד ומעליהם יש בעלי מניות המעורים בפעילות השוטפת ונוטים ליטול חלק בקבלת ההחלטות בארגון. אך לחברה הזו יש בעיה קטנה-גדולה.
בפינה הימנית – ברז המים
מנהל השיווק משוחח איתי בקו הראשון. הוא מעוניין להגביר טראפיק לאתר. לבדוק איפה ה SEO מצליח ואיפה לא, מה ה Life Time value של כל מילת מפתח שהביאה גולש מגוגל, האם צריך להביא עוד אפילייאייטס ולהגביר את שיתופי הפעולה והאם הקמפיין בצרפת מביא משתתפים טובים.
מנהל השיווק רוצה כל הזמן לפתוח יותר ויותר את ברז המים, ולהגביר את הטראפיק האיכותי לאתר. אז אנו מפיקים דוחות, מבצעים מחקר שוק, בוחרים שווקים, מתקצבים את הפעילות ובונים תוכנית עבודה.
בפינה השמאלית – הפקק הסורר
בצד השני, מנהל המוצר ומנהלת הפיתוח יושבים איתי על אחד מממשקי הלקוח המרכזיים אל מול נתוני האנליטיקס. המנכ"ל (שהיא גם אחת מבעלי השליטה) מצטרפת באמצע הפגישה. אני מתאר כמה תהליכים סבוכים, חלקם לא יעילים במיוחד, חלקם דורשים שינוי מהותי, לפעמים בממשק, לפעמים במערכת הניהול. לעיתים זה דורש שינויים בליבת המוצר. בהחלט לא דברים שהם אוהבים לשמוע, אבל בשביל זה אנחנו פה.
לצוות המכובד קשה להתמודד עם המספרים. הם רואים את החורים בתהליכים, צופים בתהליכי תשלום שנתקעים, בכסף שהולך לאיבוד, בגולשים המתוסכלים בנקודות קבועות. הם רואים את המים זולגים החוצה ב Real Time, ונדמה כי אין להם מספיק אצבעות לסתום כל חור. יש מעט אנשי פיתוח, רובם עובדים על תיקון באגים קריטיים יותר או פחות ועדכון גרסאות. בכל רגע נתון, הם עסוקים מאד וטרודים בשוטף. מצד שני – לכל בקשה לשינוי יש תשתית ראייתית מוצקה, תחזית לשינוי ונגיעה מהירה בשורת הכסף. עמוק בליבם הם יודעים שאלו שינויים שנדרשים לעשות.
הנה כמה משפטים שנזרקים לחלל האוויר ואני מכיר אותם מזה שנים:
-"אנחנו יודעים שצריך לשנות את זה"
-"דיברנו על זה כבר לפני שנה"
-"ניסינו, זה עבד לכמה זמן ואז החזרנו"
-"חשבתי שזה היה אמור לעבוד ככה בכל מקרה"
-"למה זה עובד ככה?"
-"באמת התהליך נראה עקום"
-"ככה קיבלנו את המערכת, והמפתחים מפחדים להתעסק עם המודול הזה."
-"זה יקח חודשים"
נשמע מוכר, לא?
מתמודדים עם העובדות
בשלב זה החברה עומדת מול דילמה קשה. מנהל המוצר וכל שדרת הניהול הצרה הזו צריכה לקבל החלטות שישפיעו בעל תוכניות העבודה ונראה כי יש לתעדף מחדש את כל הפיתוחים במערכת. האם תיקון באג פחות חשוב מהורדת Pop Up מיותר? יש הרבה באגים לתיקון ומרכז התמיכה מקבל הרבה פידבק מהשטח וצריך לטפל בבעיות האלו. מצד שני, יש בעיות ברורות בתהליכים הקיימים ועושה רושם שאנו לא מקבלים את פניהם של המשתמשים החדשים בדרך חלקה נטולת מהמורות. גם המשתמשים הוותיקים נמצאים בקבוצת סיכון. רובם סבלנים לבעיות, כי הערך המוסף שהם מקבלים הוא אדיר. מצד שני, כמה אפשר למתוח אותם?
אה כן, עוד לא דיברנו על כל הפיתוחים החדשים לגמרי שנמצאים ב Pipeline ושאמורים להצעיד את המערכת לעבר האופק.
התעדוף קשה. קשה מאד. אין פה זבנג וגמרנו. יש פה תהליך עומק שצריך להשתנות בדרך שבא חברה רואה את המוצר. האם זה Agile? האם זה גיוס של עובדים נוספים? האם מקטינים את הזמן בין גרסאות חדשות של המוצר? האם צריך לגייס עוד QA? האם מוציאים מרכיבים מסויימים ל Outsource?
הדיון שהתחיל באנליטיקס הופך מהר מאד לדיון עומק ואני כבר רואה שאני אבלה שם את כל היום. מנהל השיווק דופק על השולחן. הוא טוען שאי אפשר לעצור את מילוי האמבטיה. גם אם יש כשלים בתהליכים, הלקוחות שכן צולחים את המהמורות, מייצרים הכנסה. כלומר, אם הוא יביא יותר טראפיק איכותי ייכנס יותר כסף. נקודה.
אז נכון, ה ROI השיווקי חיובי, אבל לראות מרכיב מהותי מהתעבורה הזו מתנפץ אל מול מוצר בעייתי כואב מאד בלב ובעיקר בכיס. וגם הוא מבין את זה, ובשקט הוא אומר לי: "אבל זה עולה לי בבריאות תאמין לי." סוף ציטוט.
מנהל המוצר מורט שערות. הוא בתפקיד רק כמה חודשים וה"שוטף" חונק את המחלקה. התמיכה מזרימה באגים למערכת, ובקושי 15% מהזמן שלהם מוקדש לפיתוח של מרכיבים חדשים. ועכשיו מגיע מישהו מבחוץ ומכפיל את רשימת המשימות, אבל הוא לא כועס עלי (הנסיון שלי כמנהל מוצר נותן לי עוד כמה נקודות זכות. אני מבין אותו). האנליטיקס זה רק קטליזטור לבעיות שהיו שם כבר הרבה זמן.
"הבאגים לא ייגמרו לעולם" הוא אומר. והוא צודק. כולם יודעים שהוא צודק. מיד מנהל הפיתוח מתערב בשיחה: "החברה רגילה לכך שרוב הזמן מושקע בתיקון באגים. מסתכלים על רשימות הבאגים בבוקר ובערב. מה נסגר ומה לא. על זה הצוות גם נמדד. וכשזה לא מבוצע – אתם כועסים. לא מעניין אתכם תירוצים שהיינו עסוקים בפיתוח של משהו אחר. מתי נספיק לעשות את כל זה?".
אחרי עוד וויכוחים והרמת קול לא פעם ולא פעמיים, החברים מבינים שהחברה עומדת בצומת דרכים. יש לקבל החלטה ברורה על אסטרטגיית הפיתוח שלה. זה שינוי גדול בתפיסת המוצר שלה וזה מחלחל לכל שדרת העסקים – למבנה כוח האדם ולגודלו, לתעדוף הנושאים במאקרו ובמיקרו, ובעיקר לאופן בו מתקבלות החלטות בארגון. זה תהליך עומק שיהיה כרוך בכמה החלטות אמיצות של כולם. חלקם יצטרכו ללמוד "לשחרר" חלקם יצטרכו להיות יותר עם אצבע על הדופק.
מעבר לזה, ברור לחלוטין לכולם שהשינוי הזה יצטרך להתבצע באופן כמעט מיידי. לא עוד רבעון, אלא מחר.
בסוף הפגישה המנכ"ל מגדירה צוות היגוי שייפגש כבר באותו הערב. הזמנתי אותם אלי על מנת ליצור אווירה נייטראלית. המטרה – להוציא תוכנית עבודה ליישום תוך 30 יום. התוכנית תעבור אישור הדירקטוריון ותהיה כרוכה בעלות לא קטנה, אבל לטווח הארוך, מדובר בעלות שולית. אחד היתרונות של החברה, אגב, היא שהשדרה הניהולית מצוצמת יחסית והחלטות יכולות להתקבל מהר יחסית ללא בירוקרטיה בזבזנית.
The Pivot Point!
זו נקודת מפנה בשבילם. אם הם לא יעשו את זה, אף אחד לא יעשה את זה בשבילם ומעצמו זה לא יקרה. חברה שמתנהלת מאינרציה עוברת ל Comfort Zone. ואם אתם לא יודעים אז Comfort Zone זה רע לעסקים.
[ותודה להם שהרשו לי לספר את הסיפור]
